Conversación sobre liderazgo: Por qué necesitamos hacer bien la inclusión

Hace poco nos sentamos (virtualmente) con dos de los vicepresidentes regionales de operaciones de Lineage, Quyen Thompson y Jim Reynolds, para analizar cómo creen que la empresa puede acertar con la inclusión y por qué es importante para el futuro de Lineage.

P: ¿Por qué Lineage hace de la inclusión y la diversidad una prioridad de la empresa?

Quyen: Es muy sencillo: porque los equipos diversos e integradores rinden y ofrecen mejores resultados y crean una cultura de trabajo en la que se aceptan las diferencias y se aprovechan para el bien común. La inclusión no solo de la edad, el sexo y la etnia, sino también de la diversidad de pensamiento y experiencias permite a las organizaciones generar ideas más innovadoras, resolver problemas con mayor eficacia y crear equipos comprometidos y muy dinámicos.

Jim: Totalmente de acuerdo, Quyen. Y tiene sentido: si queremos que los miembros del equipo estén entusiasmados y comprometidos con la empresa, tenemos que fomentar una cultura en la que sus puntos de vista no sólo sean bienvenidos, sino también realmente valorados. También hay razones de peso para afirmar que conseguir la inclusión y la diversidad adecuadas consolidará a Lineage como un empleador de elección, reteniendo a nuestros mejores y más brillantes al tiempo que atraemos a los mejores talentos de fuera de Lineage y de fuera de la industria de la cadena de frío.

Son muchos los beneficios de tener un equipo que siente que tiene voz en la mesa y un interés real en el éxito de la empresa. También vale la pena decir que cuando nuestros líderes viven plenamente los valores de Lineage -seguridad, confianza, respeto, audacia, innovación y liderazgo de servicio- crean realmente la cultura integradora de la que estamos hablando. Centrarnos ahora en estas cuestiones es asegurarnos de que nuestros valores se viven tan plenamente como deberían en toda la red.

 

P: ¿Cuál es para usted la diferencia entre diversidad e inclusión?

Jim: Cuando pienso en diversidad, pienso en lo que diferencia a un grupo de personas de otro. Y eso a menudo va mucho más allá de las características de diversidad "obvias" que nos vienen a la mente. Por ejemplo, a la hora de formar un equipo, es importante tener en cuenta aspectos como la diversidad de experiencias vitales, sistemas de creencias, tipos de personalidad, etc.  

En cuanto a la inclusión, la veo como la forma en que aprovechamos esa diversidad para construir un todo más fuerte que sus componentes individuales. En la práctica, eso implica acoger una diversidad de experiencias, pensamientos e ideas.

Quyen: Pienso en la diversidad como el "qué" y en la inclusión como el "cómo". Es decir, para tener una cultura diversa productiva, primero tenemos que aprender a ser inclusivos. También he oído decir que a la diversidad se la invita a la fiesta y a la inclusión se la invita a bailar, para ayudar a explicar esta diferencia.

Lo piense como lo piense, todo se reduce a que marcar las casillas de cada categoría de diversidad no le permite realmente obtener los beneficios de su diversidad a menos que sea capaz de ser integrador como organización.

 

P: ¿Cómo vivimos la inclusión en nuestras funciones cotidianas?

Quyen: La inclusión empieza por ser consciente. En un entorno de trabajo suele empezar con la pregunta: ¿tengo a las partes interesadas adecuadas en la sala? Si no es así, ¿por qué? Entonces, ¿cómo podemos evitar que eso ocurra la próxima vez?

Por un lado, esa concienciación es tan sencilla como reconocer y celebrar aspectos concretos de nuestra diversidad, como el Día de los Veteranos, el Día del Padre y otras ocasiones similares, como una pequeña forma de honrarnos unos a otros.

También es importante darse cuenta de que reconocer esas diferencias no significa que nos estemos excluyendo de ninguna manera; se trata simplemente de invitar a los demás a ser ellos mismos y a aportar sus ideas y perspectivas a la mesa común. Cuando somos líderes servidores de mente abierta y empáticos con las experiencias de los demás, eso nos ayuda a nivelar nuestras experiencias y a servir mejor a nuestros equipos. Si entendemos a nuestra gente y sabemos cómo extraer sus puntos de vista, estaremos mejor capacitados para hacer nuestro trabajo como líderes. Los entrenadores deben conocer a sus equipos al derecho y al revés para asegurarse de que colocan a las personas adecuadas en los puestos adecuados en el momento oportuno para obtener los mejores resultados. No todo el mundo puede, debe o quiere ser el quarterback.

A principios de este año, Greg Lehmkuhl, nuestro Presidente y Director General, lanzó un poderoso mensaje de solidaridad en respuesta a las protestas por la injusticia racial que vimos en Estados Unidos durante el verano. Cuando vi el mensaje de Greg, cogí inmediatamente el teléfono para darle las gracias y contarle mi propia experiencia. En ese momento me quedó claro, a mí y a muchos otros, que Lineage se preocupa fundamentalmente por los miembros de nuestro equipo. Greg y todo el equipo directivo hicieron un trabajo fantástico al decir a los miembros de nuestro equipo que han sufrido discriminación e injusticia que nuestros sentimientos son válidos y al demostrar verdadera empatía por nuestro dolor. Eso dice mucho de las raíces de Lineage.

Jim: Ese es otro gran ejemplo de que no hay ninguna brecha entre las palabras de nuestros líderes y sus acciones. Es gratificante formar parte de una organización cuyos valores están claros y sus líderes los demuestran con autenticidad en todo lo que hacen. Inspira confianza en todos.

También diría que ser un líder integrador consiste en animar abierta y sistemáticamente a la gente a expresarse Y escuchar lo que tienen que decir. Apoyar a los miembros del equipo con antecedentes militares me parece un buen ejemplo en este caso. Como veterano, puedo confirmar que es difícil, al dejar el ejército, equiparar las cosas que hicimos durante nuestro servicio con las experiencias del "mundo real".

Desde el punto de vista de la inclusión intencionada, si yo fuera director general -y esto podría aplicarse a cualquier grupo- buscaría a esos veteranos y los incluiría de forma contundente en las metas y objetivos de las instalaciones, al tiempo que los "minaría" en busca de esas perspectivas únicas. Con la orientación y el apoyo adecuados, puedes ayudarles a conectar sus experiencias anteriores con lo que están haciendo ahora, y tu equipo puede entonces cosechar los beneficios. Al tiempo que damos pasos impresionantes e intencionados para contratar veteranos, también tenemos un buen historial de asimilación eficaz de veteranos en nuestra empresa gracias a líderes y equipos que han ido más allá para apoyar a estos veteranos entrantes.

 

P: ¿Cómo ha visto el valor de la inclusión/diversidad en sus propias experiencias/carrera?

Jim: La interfuncionalidad de los conocimientos es la mejor forma de inclusión en las instalaciones, ya que ahorra mucho tiempo y dinero. Tenemos expertos con un talento increíble en cada uno de nuestros centros, pero muchos nunca han estado expuestos a otras vías o a la visión de conjunto que conecta lo que hacen con los resultados financieros globales.

Cuando ponemos a todo el equipo sobre la mesa para ayudar a orientar las operaciones y la estrategia general del centro, acabas aprovechando recursos y descubriendo oportunidades que de otro modo nunca habrías encontrado. Así se evita una situación en la que cada uno se limita a hacer sus propias jugadas, lo que ayuda a mantener a todo el equipo centrado en el objetivo principal de obtener excelentes resultados para nuestros clientes.

Quyen: Cuando revisamos activamente nuestros propios prejuicios, nos abrimos a nuevas posibilidades. A veces puede dar lugar a conversaciones difíciles, pero esas son las que más probabilidades tienen de desencadenar la innovación e impulsar un cambio positivo duradero. De hecho, es en esos momentos de tensión cuando a menudo somos capaces de pasar de lo bueno a lo genial y de lo genial a lo excelente.

Un gran ejemplo en Lineage es el modelo de asociación entre Director General y Director de Ventas. Desde que Lineage incorporó este modelo centrado en el cliente procedente de una de nuestras adquisiciones, hemos visto surgir un aluvión de nuevas ideas en toda la red. En particular, creo que nuestros procesos de incorporación de nuevos clientes han mejorado notablemente como consecuencia de ello. Empezar desde la colaboración entre operaciones y ventas hizo aún más natural traer expertos de otras funciones (como seguridad alimentaria y servicio al cliente) para impulsar la experiencia óptima para el cliente.

 

P: ¿Dónde están las mayores oportunidades de inclusión de Lineage?

Quyen: La contratación de nuevas personas en la organización es una de nuestras principales oportunidades para impulsar la inclusión. A la hora de cubrir puestos, ¿buscamos personas con formación diversa que puedan complementar nuestras competencias actuales? ¿O buscamos cosas como un liderazgo dinámico, un excelente trabajo en equipo, aunque el candidato tenga experiencia en otro sector? Se trata de tener la mente abierta a la forma en que una persona motivada y apasionada por una oportunidad puede transferir experiencias de su propio entorno e infundir a nuestro equipo nuevas ideas y perspectivas.

También vale la pena considerar si realmente estamos abrazando y celebrando la diversidad dentro de nuestro equipo actual. Lineage sigue siendo una organización relativamente joven y estamos empezando a desarrollar nuestros programas de inclusión y diversidad. Empezamos con WILL -que se centra en nuestro talento femenino- y estamos buscando oportunidades adicionales para crear grupos de recursos de empleados para veteranos, así como para miembros del equipo negros y latinos. A medida que estos grupos adicionales crezcan y se desarrollen, estaremos en mejores condiciones de cultivar los mejores líderes futuros en nuestros equipos. WILL está ayudando a sentar esas bases.

Jim: Todo eso da en el clavo. Y yo diría que también tenemos que ser deliberados a la hora de llevar la conversación al nivel de las instalaciones. Si queremos que la "inclusión" sea algo real y tangible para todos los miembros de nuestro equipo, debe impulsarse en toda la red de centros.

La cultura de cualquier equipo se define en última instancia por el peor comportamiento que los líderes toleran. Los líderes de Lineage quieren que quede muy claro: la inclusión es nuestra línea de base. Y cuando la inclusión sea plenamente adoptada por todas nuestras instalaciones y equipos, es cuando realmente va a prender fuego como parte de nuestra cultura. Para ello, tenemos que hablar de la necesidad hasta que se nos ponga la cara azul. Sean Vanderelzen, CHRO de Lineage, siempre dice que para que una idea cale, hay que comunicarla siete veces y de siete formas distintas.

En todo esto, es importante darse cuenta de que nuestro equipo de liderazgo está siendo deliberado en todo lo que estamos haciendo. Y saber que, aunque la construcción de esta infraestructura y el aprendizaje de estas nuevas habilidades pueden llevar tiempo, son un enorme valor añadido para la empresa y para cada uno de nosotros como individuos.