Conversation sur le leadership : Pourquoi nous devons réussir l’inclusion

Nous nous sommes récemment entretenus (virtuellement) avec deux des vice-présidents régionaux des opérations de Lineage, Quyen Thompson et Jim Reynolds, pour explorer comment ils pensent que l’entreprise peut réussir l’inclusion et pourquoi elle est importante pour l’avenir de Lineage.

Q : Pourquoi Lineage fait-elle de l’inclusion et de la diversité une priorité de l’entreprise?

Quyen : C’est simple, parce que des équipes diversifiées et inclusives performent et produisent de meilleurs résultats et créent une culture d’entreprise où les différences sont acceptées et exploitées pour le bien commun. L’inclusion non seulement de l’âge, du sexe, de l’origine ethnique, mais aussi de la diversité des pensées et des expériences permet aux organisations de générer des idées plus novatrices, de résoudre des problèmes plus efficacement et de bâtir des équipes engagées et très dynamiques.

Jim : Tout à fait d’accord, Quyen. Et c’est logique : si nous voulons que les membres de l’équipe soient enthousiastes et engagés dans l’entreprise, nous devons favoriser une culture où leurs points de vue sont non seulement les bienvenus, mais aussi véritablement valorisés. Il y a également de solides arguments à faire valoir que l’inclusion et la diversité solidifieront Lineage en tant qu’employeur de choix, en retenant nos meilleurs et les plus brillants tout en attirant les meilleurs talents de l’extérieur de Lineage et de l’industrie de la chaîne du froid.

Il y a tellement d’avantages à avoir une équipe qui sent qu’elle a une voix à la table et un réel intérêt dans le succès de l’entreprise. Il convient également de dire que lorsque nos dirigeants vivent pleinement les valeurs de Lineage – sécurité, confiance, respect, audace, innovation et leadership au service – ils créent réellement la culture inclusive dont nous parlons. Mettre l’accent sur ces questions maintenant, c’est s’assurer que nos valeurs sont vécues aussi pleinement qu’elles devraient l’être dans l’ensemble du réseau.

 

Q : Quelle est la différence entre la diversité et l’inclusion pour vous?

Jim : Quand je pense à la diversité, je pense à ce qui différencie un groupe de personnes d’un autre. Et cela va souvent bien au-delà des caractéristiques de diversité « évidentes » qui viennent à l’esprit. Par exemple, lorsque vous construisez une équipe, il est important de penser à des choses comme la diversité de l’expérience de vie, le système de croyances, les types de personnalité, etc.  

En ce qui concerne l’inclusion, je vois l’inclusion comme la façon dont nous exploitons cette diversité pour bâtir un ensemble plus fort que ses composantes individuelles. En pratique, cela implique d’accueillir une diversité d’expériences, de pensées et d’idées.

Quyen : Je vois la diversité comme le « quoi » et l’inclusion comme le « comment ». Cela signifie que pour avoir une culture diversifiée et productive, nous devons d’abord apprendre à être inclusifs.  J’ai également entendu cela expliqué, car la diversité est invitée à la fête et l’inclusion est invitée à danser pour aider à expliquer cette différence.

Quoi qu’il en soit, le fait de cocher les cases de chaque catégorie ne vous permet pas de réaliser les avantages de votre diversité à moins d’être en mesure d’être inclusif en tant qu’organisation.

 

Q : Comment vivons-nous l’inclusion dans nos rôles quotidiens?

Quyen : L’inclusion commence par être conscient. Dans un environnement de travail, cela commence souvent par la question : ai-je les bons intervenants dans la salle? Sinon, pourquoi? Alors, comment pouvons-nous éviter que cela ne se reproduise la prochaine fois?

D’une part, cette sensibilisation est aussi simple que de reconnaître et de célébrer des aspects spécifiques de notre diversité, comme la fête des anciens combattants, la fête des Pères et d’autres occasions similaires, comme une petite façon de nous honorer mutuellement.

Il est également important de réaliser que reconnaître ces différences ne signifie pas que nous nous excluons de quelque façon que ce soit, il s’agit simplement d’inviter les autres à être pleinement eux-mêmes et à apporter leurs pensées et leurs points de vue à la table commune. Lorsque nous sommes des leaders ouverts d’esprit et que nous faisons preuve d’empathie envers les expériences des autres, cela nous aide à établir nos expériences et à mieux servir nos équipes. Si nous comprenons nos employés et comment tirer leurs idées, nous sommes mieux en mesure de faire notre travail de leaders. Les entraîneurs doivent connaître leurs équipes à l’avant et à l’arrière pour s’assurer qu’ils placent les bonnes personnes dans les bons rôles au bon moment pour obtenir les meilleurs résultats. Tout le monde ne peut pas être, ne devrait pas être ou ne veut pas être le quart-arrière.

Plus tôt cette année, Greg Lehmkuhl, notre président et chef de la direction, a lancé un puissant message de solidarité en réponse aux manifestations contre l’injustice raciale que nous avons vues aux États-Unis au cours de l’été. Quand j’ai vu le message de Greg, j’ai immédiatement décroché le téléphone pour le remercier et lui raconter mes propres expériences. Il était clair pour moi – et pour tant d’autres – à ce moment-là que Lineage se soucie fondamentalement des membres de notre équipe. Greg et toute l’équipe de direction ont fait un travail fantastique en disant aux membres de notre équipe qui ont subi de la discrimination et de l’injustice que nos sentiments sont valables et en faisant preuve d’une véritable empathie pour notre douleur. Cela en dit long sur ce dans quoi Lineage est enraciné.

Jim : C’est un autre excellent exemple qu’il n’y a aucun écart entre les paroles de nos dirigeants et leurs actions. C’est gratifiant de faire partie d’une organisation où ses valeurs sont claires et où ses dirigeants les démontrent authentiquement dans tout ce qu’ils font. Cela inspire confiance à tous les niveaux.

Je dirais également qu’être un leader inclusif, c’est encourager ouvertement et constamment les gens à s’exprimer ET à écouter ce qu’ils ont à dire. Le soutien aux membres de l’équipe ayant une formation militaire me semble être un bon exemple dans ce cas. En tant qu’ancien combattant, je peux confirmer qu’il est difficile de comparer les choses que nous avons faites pendant notre service à des expériences du « monde réel ».

Dans l’optique d’être intentionnellement inclusif, si j’étais un directeur général – et cela pourrait s’appliquer à n’importe quel groupe – je chercherais ces anciens combattants et les inclurais avec force dans les buts et les objectifs de l’installation tout en les « exploitant » pour ces perspectives uniques. Avec les bons conseils et le bon soutien, vous pouvez les aider à relier leurs expériences antérieures à ce qu’ils font maintenant, et votre équipe pourra alors en récolter les fruits. Alors que nous faisons des progrès impressionnants et intentionnels pour recruter des anciens combattants, nous avons également de bons antécédents en matière d’assimilation efficace des anciens combattants dans notre entreprise grâce à des dirigeants et des équipes qui se sont surpassés pour soutenir ces nouveaux anciens combattants.

 

Q : Comment voyez-vous la valeur de l’inclusion et de la diversité dans vos propres expériences et carrière?

Jim : La transversalité de l’expertise est l’inclusion à son meilleur au niveau de l’installation – cela permet d’économiser beaucoup de temps et d’argent. Nous avons des experts incroyablement talentueux sur chacun de nos sites, mais beaucoup n’ont jamais été exposés à d’autres voies ou à la vue d’ensemble qui relie ce qu’ils font aux résultats financiers globaux.

Lorsque nous réunissons toute l’équipe pour guider les opérations et la stratégie de l’établissement, vous finissez par puiser dans les ressources et découvrir des opportunités que vous n’auriez jamais rencontrées autrement. Vous pouvez éviter d’avoir une situation où chacun exécute ses propres jeux et cela aide à garder toute l’équipe concentrée sur l’objectif principal d’obtenir d’excellents résultats pour nos clients.

Quyen : Lorsque nous vérifions activement nos propres préjugés, nous nous ouvrons à de nouvelles possibilités. Cela peut parfois mener à des conversations difficiles, mais ce sont celles qui sont les plus susceptibles de susciter l’innovation et de susciter des changements positifs durables. En fait, c’est dans ces moments de tension que nous sommes souvent capables de passer de bon à excellent et de grand à excellent.

Un excellent exemple chez Lineage est le modèle de partenariat entre le directeur général et le directeur des ventes. Depuis que Lineage a introduit ce modèle centré sur le client à partir de l’une de nos acquisitions, nous avons vu une vague de nouvelles idées sur le réseau. En particulier, je pense que nos processus d’intégration de nouveaux clients se sont considérablement améliorés en conséquence. Partir du lieu de collaboration entre les opérations et les ventes, il était encore plus naturel de faire appel à des experts d’autres fonctions (comme la salubrité des aliments et le service à la clientèle) pour offrir une expérience optimale au client.

 

Q : Où sont les plus grandes possibilités d’inclusion de Lineage?

Quyen : Le recrutement de nouvelles personnes au sein de l’organisation est l’une de nos principales occasions de favoriser l’inclusion. Au fur et à mesure que nous comblons les rôles, recherchons-nous des antécédents diversifiés qui pourraient compléter nos compétences existantes? Ou recherchons-nous des choses comme un leadership dynamique, un excellent esprit d’équipe, même si l’expérience du candidat est dans un autre secteur? Il s’agit d’être ouvert d’esprit à la façon dont une personne motivée et passionnée par une opportunité peut transférer des expériences de son propre parcours et insuffler ainsi à notre équipe de nouvelles idées et perspectives.

Il vaut également la peine de se demander si nous accueillons et célébrons vraiment la diversité au sein de notre équipe actuelle. Lineage est encore une organisation relativement jeune et nous commençons à développer nos programmes d’inclusion et de diversité. Nous avons commencé avec WILL, qui met l’accent sur nos talents féminins, et nous recherchons d’autres occasions de créer des groupes de ressources pour les anciens combattants, ainsi que pour les membres noirs et latinos de l’équipe. Au fur et à mesure que ces groupes supplémentaires grandissent et se développent, nous serons mieux en mesure de former les meilleurs futurs leaders au sein de nos équipes. WILL aide à jeter ces bases.

Jim : Tout cela est parfait. Et je dirais que nous devons également être délibérés pour amener la conversation au niveau de l’établissement. Si nous voulons faire de « l’inclusion » quelque chose de réel et de tangible pour tous les membres de notre équipe, elle doit être menée à l’échelle de l’établissement à l’échelle du réseau.

La culture de toute équipe est définie par le pire comportement que la direction tolère. Les dirigeants de Lineage veulent que ce soit clair comme de l’eau de roche : l’inclusion est notre base. Et lorsque l’inclusion est pleinement adoptée par toutes nos installations et nos équipes, c’est à ce moment-là qu’elle va vraiment prendre feu en tant que partie intégrante de notre culture. À cette fin, nous devons parler du besoin ici jusqu’à ce que nous soyons bleus au visage. Le directeur des ressources humaines de Lineage, Sean Vanderelzen, dit toujours qu’il faut communiquer sept fois différentes de sept façons différentes pour que l’idée s’imprègne.

Dans tout cela, il est important de réaliser que notre équipe de direction est délibérée dans tout ce que nous faisons. Et sachant que même si la construction de cette infrastructure et l’acquisition de ces nouvelles compétences peuvent prendre du temps, elles représentent une énorme valeur ajoutée pour l’entreprise et pour chacun d’entre nous en tant qu’individus.